企業(yè)管理的現(xiàn)狀（4）

      正常人都具備自我保護意識，在企業(yè)這個人和事高度集中的地方，人們的自我保護意識往往會轉(zhuǎn)化為一種對責(zé)任逃避的本能。管理水平低的企業(yè)，職工普遍缺乏責(zé)任意識。對策是將提升經(jīng)營管理，明確目標(biāo)和相關(guān)責(zé)作為最首要的步驟，沒有責(zé)任要求，便沒有管理的基礎(chǔ)。

      但是也會出現(xiàn)這樣的問題。我所在的公司早先搞過一些“目標(biāo)責(zé)任制”，開始轟轟烈烈，結(jié)果無聲無息。問題出在哪呢？分析之后發(fā)現(xiàn)：第一是制定目標(biāo)的合理性和制定過程。老板的目標(biāo)很高，經(jīng)營者卻幾乎不可能完成，怎么辦呢？制定者只能采用折中辦法，把老板的目標(biāo)打個折扣，像做買賣一般“塞”給經(jīng)營者，完成不了的話走人；走人之后換人，換來的人再完成不了，還是走人，周而復(fù)始惡性循環(huán)。

      問題實際在目標(biāo)本身，如果換了十個人以后，證明這個目標(biāo)是無法完成的，回頭算一算，資源已被浪費了多少？市場競爭這么激烈，我們能有幾次“換人”的機會？結(jié)果不能不說觸目驚心。

      第二是經(jīng)營者完成了目標(biāo)，卻難免有人（這樣的角色一般都由老板的親信扮演）站出來質(zhì)疑目標(biāo)設(shè)置的合理性和科學(xué)性，似乎完成指標(biāo)本來就是件不可能的事。這種奇怪的邏輯導(dǎo)致的結(jié)果，大半是獎金不兌現(xiàn)或只兌現(xiàn)一部分，經(jīng)營者的動力此后自然磨了個干干凈凈。

      兩個問題，目標(biāo)都是核心所在。其實，目標(biāo)設(shè)定是否合理，是看這個目標(biāo)實現(xiàn)了以后，能不能促進更大的目標(biāo)實現(xiàn)。企業(yè)發(fā)展的過程，可以看成是逐步、逐層實現(xiàn)目標(biāo)的系統(tǒng)過程，小目標(biāo)的實現(xiàn)能促進大目標(biāo)的達(dá)成，小目標(biāo)就有效，反之無效。以促進終極目標(biāo)實現(xiàn)的作用大小，作為階段性目標(biāo)設(shè)置的依據(jù)和判別標(biāo)準(zhǔn)，是設(shè)立目標(biāo)的基本原則。

      然后是目標(biāo)和思想的差距問題。人才稀缺導(dǎo)致人才流動和企業(yè)實力高度一致，于是，表現(xiàn)平平的公司雇傭不到優(yōu)秀人才完全可能。在只能選擇稍遜一些人才時，目標(biāo)系統(tǒng)自然必須按照所能實現(xiàn)的水平制定。這樣，即便不是最優(yōu)選擇，卻可以確保企業(yè)經(jīng)營不間斷，避免資源浪費和錯失商機。哪天找到優(yōu)秀人才了，再調(diào)高目標(biāo)，加快發(fā)展步伐。

      最后是實現(xiàn)目標(biāo)，報酬卻不兌現(xiàn)的問題。這個問題一方面涉及市場兌現(xiàn)水平，另一方面就是老板能夠承受的兌現(xiàn)水平。所謂市場兌現(xiàn)水平，即完成這樣的目標(biāo)后，市場上應(yīng)付報酬的平均價格，低于這個標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)營者的努力沒有意義；高于這個標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)營者的動力會強化。至于老板的兌現(xiàn)水平，要知道，資本享有收益的分配權(quán)利，既然把人當(dāng)作資本，那么獲取報酬也是理所當(dāng)然。總想一毛不拔，指望人來為你賣命，難怪找不到人才。

      合理并被各方接受的目標(biāo)，使人才和企業(yè)之間達(dá)成明確的雇傭關(guān)系，責(zé)任隨目標(biāo)的確立而建立。但同時也會有這樣的問題存在：人才在明確了其目標(biāo)責(zé)任后，仍非常彷徨和不知所措。這是個很值得思考的現(xiàn)象，能力是主要考慮因素，沒有能力完成，自然談不上責(zé)任，因為他無法履行責(zé)任。但是，如果公司有授權(quán)、報酬等不完善的問題，責(zé)、權(quán)、利不能夠協(xié)調(diào)，經(jīng)營者覺得實現(xiàn)目標(biāo)、履行責(zé)任是一件很難做到的事，我想，這也值得老板認(rèn)真思考。

      經(jīng)營計劃與收支預(yù)算

       設(shè)定了責(zé)任目標(biāo)，并不能簡單理解為經(jīng)營者介入經(jīng)營管理工作的開始。大多數(shù)經(jīng)營者對明確量化的經(jīng)營考核指標(biāo)還是比較怵的，他們無法估計不確定情況的發(fā)生。從保守穩(wěn)妥的角度考慮，經(jīng)營者必須對目前的各項工作和收支狀況有非常清晰的了解，這之后才能做一個保守推斷，當(dāng)其與老板提出的目標(biāo)相距不遠(yuǎn)，則可以為之一搏，否則就要選擇放棄。

      責(zé)任目標(biāo)畢竟是個籠統(tǒng)的要求，目標(biāo)的達(dá)成需要經(jīng)歷多少階段，經(jīng)營者要了然于胸，老板也不能唯結(jié)果是問。尤其是當(dāng)目標(biāo)達(dá)成需要一個漫長的過程，就必須依賴一系列計劃。

      這個過程要注意的問題，以我自己去年年底的經(jīng)歷來說吧。那次推行經(jīng)營計劃與收支預(yù)算項目，是一次失敗的過程。主要就是由于工作重點完全放在規(guī)則的設(shè)計與制訂上，試圖設(shè)計一套純粹“大眾”化的教程，以面對那些對經(jīng)營管理可能一竅不通的所謂專業(yè)人才（都是老板親自找來的人），讓他們快速掌握并執(zhí)行。但最終該項目在執(zhí)行到一半時被老板終止。

      事后回想整個過程，我還是堅持認(rèn)為它們是有效的工作，老板也不否定這項工作收益巨大。因為通過這半年的運作，在管理開支的壓縮方面，形成預(yù)算的項目都控制得比較到位。

      遺憾在于：首先，新項目、沒有進行預(yù)算的項目，資金使用和費用控制相當(dāng)不能讓人滿意，當(dāng)時沒有更大的勇氣和魄力把這項工作堅持下來，以形成企業(yè)的固化規(guī)則。

      其次，是形式太過書面、“規(guī)范”，以至于在這樣的企業(yè)里顯得格格不入，非常另類。老板是個不喜歡看報告、規(guī)劃的人，經(jīng)營者中不理解這個項目的也有大半，剩下的基于自身利益，也總明里暗里抵觸。于是，在費力推行的同時，對自己的懷疑也越來越大。如果當(dāng)初讓形式直觀，程序和規(guī)則簡化，工作的進程會順利很多。

      最后，目標(biāo)落到實處，顯示經(jīng)營者是認(rèn)真負(fù)責(zé)地履行職責(zé)，還要靠一套完備的經(jīng)營計劃與實施系統(tǒng)、財務(wù)收支預(yù)算系統(tǒng)來保障。沒有計劃和預(yù)算，目標(biāo)很容易被人忽略，尤其是經(jīng)營者更替的時候，目標(biāo)責(zé)任立刻被拋棄到九宵云外，始終擺脫不了“換人換刀”的人治習(xí)慣，此前好不容易積累的好傳統(tǒng)、好規(guī)則，很容易一下子被廢黜。

      如何系統(tǒng)地理解這幾個概念？還是應(yīng)該用傳統(tǒng)的“責(zé)－權(quán)－利”來闡述。不過位置有一定的變化，變成“ 利-權(quán)-責(zé)”。概括而言，構(gòu)建在可行戰(zhàn)略之上的報酬、授權(quán)和目標(biāo)責(zé)任系統(tǒng)，實現(xiàn)了三方平衡的話，即我們找到一位適合的經(jīng)營者時，給他的報酬、授權(quán)和責(zé)任都是均衡的，經(jīng)營單位必然會改善。

      這個“三位一體”的系統(tǒng)能最大限度發(fā)揮經(jīng)營者的能力，同時保證激勵和約束，從操作上來看，它們必然要靠經(jīng)營計劃和收支預(yù)算工作具體落實。很多企業(yè)來一任老總換一套方法，員工不是為了企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)奮斗，而是為適應(yīng)新的管理方法頭痛。這樣的規(guī)律要還不如不要。

      我們需要針對企業(yè)度身訂做一整套系統(tǒng)，這其中既有管理共性的東西，也有基于企業(yè)差別的個性思考。這之后，通過努力形成一個適應(yīng)任何真正人才表現(xiàn)和展示自己能力的舞臺，老板便能夠留住人才，發(fā)揮其能力和積極性，享受豐厚業(yè)績回報的喜悅。