哇哈哈20年坎坷路（1）

    即便是經歷了至今仍未平息的“達能風波”，宗慶后不無歷盡滄桑的疲憊，但他依然信心十足：“我還算不上成功，現在是加快娃哈哈發展的最好時期，再過幾年，我希望娃哈哈有更好的發展。”
　　“謝謝！今天我的蛋糕都吃不下了……”
　　10月12日，是宗慶后的生日。這一天中午，《浙商》雜志派出代表，向這位63歲的企業家表示祝賀。也就在他生日的前一天，在11月“這沒什么，數據未必準確，都是他們自己弄弄的。”宗慶后說。
　　不過，無論這個數據和實際有多少差距，但經過整整20年的創業，宗慶后的確成了浙江，甚至是中國最具影響力的企業家之一。如今，功成名就的宗慶后絲毫沒有馬放南山的意思，即便是經歷了至今仍未平息的“達能風波”，宗慶后不無歷盡滄桑的疲憊，但他依然信心十足：“我還算不上成功，現在是加快娃哈哈發展的最好時期，再過幾年，我希望娃哈哈有更好的發展。”
　　創業：堅持自己的市場“感覺”
　　娃哈哈究竟如何贏得市場，宗慶后用“憑著感覺做決策”一語輕輕帶過，而這份“感覺”的背后，正是他多年來的見地和實踐。
　　時間回到上世紀80年代，那是一個讓人內心渴望爆發的年代，如今中國很多叱咤風云的商業人物就是在那個時候登上歷史舞臺的。
　　1987年年底，在經受了“上山下鄉”生活的“洗禮”之后，42歲的宗慶后從紹興農村回到了杭州。人說“三十而立，四十不惑”，幾乎沒有人認為“大器晚成”這樣的奇跡會發生在他的身上，而命運恰恰給了他一次勃發的機遇。
　　過了不惑之年的宗慶后帶領兩名退休教師，依靠14萬元借款，創辦了娃哈哈公司的前身——杭州市上城區校辦企業經銷部。當時，全國上下沉浸在“口服液”的火爆中，宗慶后帶領企業迅速進入保健品市場，推出了兒童營養品，一炮而響。當時的那句廣告語至今依舊熟悉：喝了娃哈哈，吃飯就是香。
　　有人說，性格決定命運。正如宗慶后在紹興農村勞動時只顧埋頭踏實干活一樣，“我不太理會別人的嘲笑和指責，42歲創業雖晚，但我自己認為這是對的，就去做了。”或許正是這份堅持和自信，日后成就了娃哈哈在國內飲料業老大的地位。
　　創業的欲望總是在不斷上升的。1989年到1993年成為了娃哈哈的黃金歲月。1991年9在中國企業家群落中，宗慶后可能是最勤奮的一個。一年365天，他有200天時間在市場一線考察。2002年“我要掌握真實的第一手材料。”如今的宗慶后依然習慣于親歷親為，正如和他一起工作了16年的下屬——娃哈哈的新聞發言人單啟寧所說，“宗總凡事都從自身做起，他在娃哈哈的權威是干出來的！”
　　跑市場的時候，他會去看超市在賣哪些產品，并且特別注意產品的批號，因為批號時間的遠近說明了產品銷售的順暢情況，他也注意消費者實際上拿了哪些產品，了解他們的需求。來自第一線的信息，培養了宗慶后獨特的市場感覺，尤其是農村市場。在與美國可樂巨頭的正面對抗中，宗慶后最有力的后盾之一正是自己一手打造的“聯銷體”。盡管非常可樂剛推出時被業界和學者譏為“非常可笑”，娃哈哈卻已經不動聲色地將非常可樂鋪上了大城市以外廣袤的二線城市和小城鎮市場的貨架。“他們(可口可樂和百事可樂“早上喝一瓶，精神一上午”。相信很多人對娃哈哈“營養快線”的這個電視廣告不會太陌生。2005年，娃哈哈集團自主開發，推出了新的乳飲料“營養快線”。
　　風波：強者無畏
　　當然，在娃哈哈20年的歷史中，也并非是一帆風順的……
　　每一道坎，是一道阻礙；每一道坎，更是一次跳躍。
　　1991年，娃哈哈“小魚吃大魚”的舉措在全國引起了轟動，不過這一創舉讓娃哈哈出盡風頭，也讓宗慶后吃盡苦頭。因為當時，社會上對改革還有頗多爭議。最初包括老娃哈哈廠的職工，都對這一舉措持反對態度。宗慶后最終力排眾議，拿出8000萬元巨款買下杭州罐頭廠的整個資產，并承擔了2200名多職工的就業，沒有開除一名員工。
　　一波未平，一波又起。
　　1992年6月5日，南京一家報紙登載了一條出人意料的消息，報道當地某職能部門根據乳制品的產品標準宣布娃哈哈果奶為不合格產品，禁止經銷，違者沒收產品并重罰。消息被多家報紙轉載后，銷量頓時一落千丈。宗慶后奔走于南京和杭州之間，并北上首都，經國家技術監督局檢測，書面批復“娃哈哈是合法合格的產品”。宗慶后還請杭州、南京兩地政府出面。
　　當娃哈哈年輕力壯即將步入第20個年頭的時候，突如其來的“達能事件”讓宗慶后措手不及。2007年4月，法國達能公司欲強行以這次，他能否笑到最后呢？而在這一次風波中，娃哈哈的員工和經銷商力挺宗慶后，沒有一個因此跳槽，則已經足以讓他欣慰了。
　　管理：“宗氏特色”
　　讓我們做這樣一個猜想：萬向如果離開了魯冠球、華立如果離開了汪力成、阿里巴巴如果離開了馬云……結果會怎么樣？答案是可想而知的。雖然許多浙江企業已經到了從依靠個人打江山轉型為依靠現代企業制度攻守的新階段，但娃哈哈從創業初期形成的“一人絕對領導制”卻依然保留到今天。
　　在記者的了解中，宗慶后似乎不太容易輕信他人，在創業初期，連買一件簡單的辦公用具也必須有他的簽字。而在娃哈哈，沒有一位副總，總經理之下直接就是“中層干部”，這種“扁平、集權”的管理模式成了眾多學者的研究對象。
　　“外界說我比較獨裁、專制，若真這樣，員工也不會服你的，不是嗎？”宗慶后自辯，顯然他說這句話的時候似乎很有底氣。“在企業的發展過程中，提高員工的生活水平、滿足員工職業生涯的發展尤為重要。我講究實事求是，不搞虛假，只有實實在在的東西，他們才會信服你”。在娃哈哈，宗慶后實行全員參股、競爭上崗的激勵機制和競爭機制。每個員工每年的分紅大約為一年正常工薪的50%，甚至更高，這在浙江、甚至國內的企業中是少見的。
　　固然，宗慶后依靠自身多年從實踐中樹立起來的威信和魅力“征服”了員工，但是對于獨特的“宗氏管理”，固執的他始終堅持自己的看法。“很多人喜歡談西方的管理理論，認為那是現代管理制度，其實中國和西方在國情和文化方面有很多的不一致。”